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La nécessaire adaptation du « management » au sein de nos armées

Article publié le 10 septembre 2006

Les restructurations successives, la civilianisation, et la professionnalisation de nos armées doivent à mon sens, nous amener à « manager/commander » autrement. Nous souffrons, à l’instar de nombreuses administrations, de faiblesses d’organisation et de fonctionnement : complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidité de toutes sortes, manque de clarté dans les […]

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Les restructurations successives, la civilianisation, et la professionnalisation de nos armées doivent à mon sens, nous amener à « manager/commander » autrement.

Nous souffrons, à l’instar de nombreuses administrations, de faiblesses d’organisation et de fonctionnement : complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidité de toutes sortes, manque de clarté dans les responsabilités, défaut de culture «managériale ». Souvent, manque de cohérence et de force dans la majorité des services et/ou unités. S’engager dans une démarche de prestations de qualité n’est pas seulement se donner des objectifs supplémentaires, mais il faut réformer en profondeur sa manière de travailler.

La qualité d’une prestation est son aptitude à répondre aux besoins qu’elle est destinée à satisfaire. La recherche d’une amélioration se doit d’être continue. Un engagement fort de l’encadrement, doit par sa capacité de vision, d’écoute, d’implication personnelle, d’organisation et de communication, se montrer apte à la mobilisation de l’ensemble du personnel tant sur des priorités à long terme que sur des objectifs immédiats. Cette forte implication, suppose de mobiliser au maximum les moyens de formation et de motivation. Parmi ceux-ci, une place très importante doit être réservée aux procédures d’écoute, de dialogue et de consultation, qui permettent d’associer autant que possible le personnel de terrain.

La reconnaissance du droit à l’erreur doit être, a priori considérée non comme une faute, mais comme une information pour une amélioration possible et pouvant justifier une aide. Il faut par exemple traiter au mieux les recours et/ou « réclamations » et exploiter les « incidents » comme une vraie source d’information. Tout dysfonctionnement constaté, peut être également transformé en une source de progrès. Le management de la qualité, appliqué sérieusement, met en question dans ses profondeurs les modes traditionnels d’organisation et de fonctionnement d’un service (et/ou d’une unité).

Certes, nous avons pour habitude de fournir des travaux et des prestations de qualité, mais la qualité d’une prestation est une notion complexe qui recouvre la qualité relationnelle et celle du contenu même de la prestation. Cette notion ne s’applique pas uniquement au produit final, mais à son mode d’élaboration, qui seul peut en garantir le résultat, c’est le management de la qualité.

La qualité du travail implique, sans exception, que chaque unité et/ou service se mobilise. Dans la mesure du possible, le travail doit être éclairé par une réflexion organisée de manière très participative sur les valeurs professionnelles de la mission à accomplir.

Cette démarche implique un dialogue approfondi, participatif et responsabilisant avec toutes les parties prenantes. Il faut choisir des objectifs d’amélioration datés et mesurables (ou vérifiables), ainsi que des actions appropriées. L’essentiel est que, dans tous les cas, il s’agisse d’une démarche continue, maîtrisée, cohérente et profondément participative.

Une approche qualité dans le rendu d’une prestation prend à contre-pied l’affirmation usuelle suivante «pour avoir plus de résultats, il faut forcément plus de moyens». L’erreur est souvent dans le système : c’est lui qu’il faut améliorer.

Que faire ? Pour un « management » réussi !

faire de la gestion du personnel un facteur décisif ; assurer les formations et les informations nécessaires ; pratiquer confiance et responsabilité ; un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité ; la définition d’objectifs précis ; la mesure régulière des niveaux effectivement atteint, une démarche ciblée sur la pratique du métier plus que sur le respect des normes de procédures ; la prise en compte d’initiatives venant du terrain ; un discours sur la qualité très concrète, adaptée à la culture professionnelle des différents niveaux hiérarchique et évitant l’excès de conceptualisation ; la prise en compte des préoccupations ; un rythme de progression adaptée, intégrant le fait que tout le monde ne puisse avancer à la même vitesse ; une mobilisation des systèmes d’information et de communication ; l’ouverture à des modèles organisationnels issus du secteur privé ;

Les trois dimensions d’un management réussi :

Ancrage dans les faits et transparence : une discipline capitale. Ecoute, implication, participation : un changement profond d’attitude et de méthode. La mise en capacité d’agir et, en responsabilité.

La fonction ressource humaine figure parmi les composantes indispensables dans la conduite de tout projet, aussi bien dans l’organisation que dans sa mise en oeuvre. Dans l’évaluation annuelle des mérites individuels du personnel de tout niveau hiérarchique, une part importante doit être réservée à la prise en compte des résultats obtenus en matière de qualité des prestations dans la mesure où ces résultats sont imputables personnellement.

En matière d’évaluation du personnel et de gestion des carrières, il faut tenir compte des actions et des comportements appréciés au regard des prescriptions du management de la qualité : implication personnelle, capacité d’écoute, aptitude coopérative, et plus généralement prise en compte des valeurs et des impératifs de la qualité.

En conclusion, un management de qualité ne se décrète pas. Il est avant tout une performance de terrain, le fruit d’une culture, de l’organisation et des efforts de chacun. C’est donc au niveau de chaque unité et/ou service qu’un management de qualité doit être conçu, programmé et conduit. La qualité du management et la force de son implication sont la première condition de la réussite. Celui-ci est une entreprise de longue durée, et même permanente. Il se passe nécessairement un nombre significatif d’années avant qu’il ne produise pleinement ses effets. Cette démarche repose sur une relation de confiance raisonnée entre l’autorité et ses subordonnés.

à la veille de quitter l’institution, je souhaite publier ce mémorandum dans lequel j’ai préféré employer le terme « management » au terme « commandement » Je ne propose pas la solution ! J’en ai point la prétention – Je pense néanmoins qu’il peut être une source d’inspiration à l’exercice du commandement.

PS. : J’ai tenté, il y a un peu plus d’an un, de publier cet article dans « Armées d’Aujourd’hui » ; pour d’obscures raisons …, aucune suite n’a jamais été donnée.

Signé : adjudant-chef Ghislain Hufschmitt (Armée de Terre)
RDC de l’armée active le 18 septembre 2006

NOTE DE LA REDACTION :

La rédaction de l’Adefdromil partage le point de vue défendu par l’auteur dans ce libre propos destiné avant tout à la réflexion des chefs et des instructeurs.

Plus simplement, nous dirions qu’il faut avant tout aimer ses subordonnés et se dévouer corps et âme à ce commandement des hommes de guerre qui est un des plus beaux métiers du monde. La sanction de la qualité du chef… c’est au feu qu’elle se voit.

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